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国内外银行投行业务发展模式的比较 ——国内银行需要自下而上地推动全员风险管理(下)

作者:刘涛 时间:2015-06-19 14:41 点击:

“大综拓”平台模式的代表:平安银行

 

传统上,国内商业银行业务通常以对公、零售和同业三大条线为核心。2013年初,平安银行效仿瑞信等国外先进银行,在国内同业间率先将投行业务线提升至与三大业务条线并驾齐驱的“第四极”地位,将其定位为“战略性业务条线”。

 

从平安银行的视角来看,解决方案模式尽管较好地动员了整个集团的金融资源,在一定程度上实现了集团内部投行业务与其他业务的交叉销售和业务协同,但本质上只能算是“小综拓”,其服务客户的能力较为有限;要想真正为客户提供全方位、一站式的综合金融服务,真正做大投行业务,就必须引入“大综拓”理念,即资源动员、业务协同不再局限于银行内部,而是拓展到集团之外,将各类外部金融机构也纳入到这一综合服务体系中来。

 

“金橙俱乐部”的搭建即为平安银行投行业务的发展提供了这样一个“大综拓”平台。其目的是突破原有的“团E通”小综拓平台格局,在投行业务、资管业务、基金业务、期货业务、资金结算与融通业务、经纪业务等方面与银行、券商、基金、信托、保险等外部金融机构开展银银、银证、银基、银信、银保等全方位的金融合作,共同为客户提供更广泛的综合(混业)服务,并使之成为高净值投资人、优质融资人、投行业务中间人和投行人的高端交流平台。

 

以俱乐部旗下的“行E通”银银平台为例,除平安银行自身可借此向平台上的城商行、农商行等其他中小银行推送投行产品和项目外,平台上的所有会员银行也均可向上推送产品和项目,彼此间实现撮合交易。这样,平安银行与其他会员银行在债券承销、资产管理等投行业务上将不断拓展合作空间。与以往商业银行同业业务条线侧重于银行间资金往来和通过标准化工具实现不同,投行条线下的银银平台更侧重于对非标准化产品的设计,为不同的客户度身定制专属融资方案,其难度和技巧性更高,但收益和风险也相应更高。

 

截至2013年11月,“金橙俱乐部”会员已包括了11家券商、26家大型企业集团财务公司、50多家中小银行、33家基金公司、39家信托公司及一些第三方基金销售机构,今后还将进一步吸纳保险公司等金融机构。

 

风险管理模式

 

我国银行在投行业务风险管理方面大多采用“总行集中管理”与“分行全面参与”的“双线汇报”模式,即分行投行部在向分行领导上报业务情况的同时,也要向总行投行部进行上报。这种集中管理模式的好处在于自下而上设置了较多的风险管理环节。但弊端在于不够精细化,责任分工不明确,特别是总行事实上无法充分有效地监控并发现投行业务中隐藏的风险。这样一来,风险管理更多地要依靠分行投行部自身把关。在当前的银行绩效考核体系下,很有可能助长分行投行团队为追求业绩而故意忽视风险、隐瞒风险的道德风险。从欧美先进银行的经验来看,风险管理应主动嵌入投行产品和投行业务基层。

 

风险官主导模式的代表:花旗银行和德意志银行

 

在国际银行界,花旗银行一直是风险管理的典范。花旗银行的风险管理架构由集团首席风险官(CRO)领衔,并由业务风险主管(BCRO)、区域风险主管(RCRO)和产品风险官(PCRO)等构成。其中,业务风险主管对相应业务条线的风险决策负责,其权限包括设置风险上限、核准业务交易等;区域风险主管对辖区内的风险问题负责。处于基层的产品风险官则对具体产品领域的风险问题负直接责任,这些产品主要是对集团有着特殊重要性的产品,如与房地产、结构市场相关的金融产品,以及基础信贷产品等。对于首席风险官、业务风险主管和区域风险主管而言,产品风险官提供了风险信息的来源,尤其是对业务和区域风险主管的日常风险及业务流程管理起到了重要辅助作用。这样,通过风险官有序分工、相互分离,花旗风险管理流程的各个环节既相互联系又各自独立,特别是产品首席风险官深入到业务一线,保证了整个风险管理流程有序、高效运行。

 

与花旗银行类似,德意志银行也是“风险官主导”模式的积极推动者,但形式上略有不同。一是德意志银行没有针对具体的投行产品设置风险官,只包含了总行和区域(部门)两级风险官体系;二是德意志银行在总行首席风险官(CRO)和副首席风险官(DCRO)之下还设有首席信用风险官、首席市场风险官和首席操作风险官,同时,在各区域和各业务部门也分别设置了相应的信用风险官、市场风险官和操作风险官。

 

对于投行业务而言,这种专业化设置是很有必要性的。以信贷资产证券化业务为例。在信用风险环节,包括了债务人信用风险(违约风险、早偿风险等)、发起人信用风险(欺诈风险等)和第三方信用风险(受托代理人风险、服务商风险和信用增级机构风险等);在市场风险环节,包括了证券化产品流动性不足的风险、利率变动的风险;在操作风险环节,则包括了资产重组风险、破产隔离风险和产品定价风险等。此外,信贷资产证券化业务还可能涉及经济和政治风险、法律风险等。面对如此复杂多变的风险隐患,风险官在配置上显然也应更专业化。

 

全员参与模式的代表:高盛集团

 

次贷危机结束后,为更好地适应美国新的金融监管环境,高盛、摩根士丹利等国际知名投行宣布转型为商业银行,吸纳储蓄存款,涉足零售业务,并接受美联储的监管和美国联邦存款保险公司的保护。作为曾经的国际五大投行之一,高盛集团不仅在证券交易、并购重组等投行业务上仍然保留了强大实力,而且在风险管理领域也久负盛名。

 

尽管与许多银行类似,高盛也自上而下设立了不少风险管理委员会,并在全球主要业务中心配备了超过1000名风险管理官。不过,风险管理官人数再多也不可能面面俱到,关注到每一个业务细节。高盛在风险管理方面最具特色的做法是“让每一名员工都成为风险管理官”,这才是其真正核心竞争力所在。

 

建立全覆盖、交叉制衡的风险管理制度。高盛的风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面,并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同投行业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统,这样,任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。以证券交易业务为例,各部门的风险管理职责分别为:(1)全球证券交易部采用统一的交易系统进行交易簿记、定价分析等,每个交易员都可以通过该平台实时掌握其交易仓位及相关风险指标。(2)市场风险部和信用风险部的风控系统与上述交易系统相连接,每日抓取有关数据并独立计算各种风险指标。(3)财务部金融产品控制组利用该交易系统的相关数据独立计算当日交易损益。(4)市场风险部独立评估并认可该交易系统中的所有定价模型。(5)操作风险部采用独立的系统采集和汇总风险事件并适当利用该交易系统进行有关风险资本的匡算。(6)资金部利用该交易系统记录有关融资产品并抓取相关数据进行独立的流动性风险分析。

 

全面推广风险管理文化,从员工的思想源头上抓好风险管理。高盛将打造一支优秀、守法的人才队伍视为业务长远发展的基础和企业防范风险的根本保证。具体做法包括:第一,在招聘环节就将应聘者是否具有诚信守法、团队精神和风险防范意识等品质纳入考察指标。第二,高盛高度重视风险管理制度,通过对员工进行合规教育、培训并反复宣传,是各项制度有效实施的重要保证,有助于强化员工在日常业务中的合法合规意识,任何级别的员工都有权利并且被鼓励随时质疑有关做法是否符合风险管理政策。第三,将风险控制的意识和能力作为员工年度360度评估的重要内容,并直接与薪酬及职业发展挂钩。

 

启示

 

上述投行模式不尽相同,甚至有的看似截然相反。但对于商业银行而言,不同的投行业务发展模式本身并无优劣之分。因此,我国银行应善于审时度势,从战略目标、企业文化、市场规模等内外约束出发,规划符合自身实际的投行业务路径,并根据形势变化灵活调整。

 

投行业务的发展定位应与银行总体战略目标相结合。目前,我国银行业竞争日趋激烈,商业银行的战略目标也开始分化。例如,一些国有银行坚持以服务大型企业的对公业务为重心,但也有一些股份制银行选择以“零售银行”、“社区银行”作为转型目标。从投行业务的发展定位来看,前者可采取瑞信的高比重模式,后者则可效仿富国银行的有限比重模式。

 

投行业务的经营模式应以客户为中心,并充分考虑可支配资源。无论是瑞信的分层模式,还是工行的品牌业务模式,或民生银行、平安银行的综合解决模式,本质上都是围绕能更好地为客户提供服务这一核心目标,最大限度地整合内外投行业务资源。对于国内大型银行而言,由于综合化经营牌照较为齐全,可在集团内部对投行资源进行优化;而对于国内中小银行,受综合化程度不高的制约,更现实的做法是,引入各种外部资源来丰富投行产品和服务,延长投行业务链。

 

完善风险管理应夯实基础。传统的商业银行文化高度重视风险防控,从流程和制度上保证了前、中、后台分离及全流程覆盖。而在投行条线中,风险防范整体上还相对薄弱。当前,国内银行不仅需要在自上而下地设置专业风险官,更需要自下而上地推动全员风险管理。
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