个人客户关系管理的几个具体问题

数年前，笔者到某商业银行绍兴分行调研，见到一位大堂经理。那位看上去有点腼腆的小女生，大学毕业才三年，但凭借自身认真细致的服务，业绩超过了很多工作多年的专职客户经理，令人十分惊讶。调研中，她拿出了她的独门“秘笈”――厚厚的一叠笔记本。翻开这些笔记本，只见上面密密麻麻写满了客户的个人信息、来银行的时间、购买产品的金额等，琳琅满目，十分详细。她介绍说，自己服务客户没什么经验，就是利用在大堂的机会，尽量与来前办理业务的每个客户进行沟通，将相关信息仔细记录下来，通过多方了解对这些信息进行完善并仔细分析，然后有针对性地向客户推荐合适的产品和服务。 

 

交谈中，她透露了自己的担心与纠结：这样服务手段虽然得到客户的认可，但她自己却是越来越力不从心――记笔记的方式尽管实用，但是很多关键信息难以反映；平时工作非常忙碌，上门的客户越来越多，她一个人往往顾此失彼；为保证服务质量，她只能有选择地服务好一部分客户，一些熟悉的小客户渐渐地开始抱怨，等等。 

 

近些年来，国内商业银行纷纷引入客户关系管理（CRM），探索建立规范、有效的客户服务体系。作为一种以客户为中心的管理理念和服务策略，客户关系管理有助于商业银行在激烈的市场竞争中改进银行与客户之间关系、提高客户满意度和忠诚度。但从实践看，部分银行客户关系管理的效果并不理想，甚至流于形式，有时候还存在一定偏差。上述这位大堂经理的担心与纠结，也从一个侧面反映了分支行在个人客户关系管理工作中面临着的困惑和问题： 

 

问题一：记笔记还是用系统？ 

 

各行推行客户关系管理过程中，标志性工作是建立客户关系管理系统（CRM系统）。CRM系统有操作型（Operational）、分析型（Analytical）、协同型（Collaborative）等3种，在分支行层面，经常需要用到的是操作型，即OCRM系统。如建设银行的OCRM系统，可从各个业务系统采集各类信息和数据，自动完成客户的挖掘、筛选、评价，提供丰富的客户关系维护手段，并直接为客户提供和办理全面的金融服务。 

 

但是，就是这么一个功能强大的“利器”，在分支行客户经理和主管们那里，往往不受待见。前年，笔者所在分行开展零售网点二代转型时，通过多种形式要求专职个人客户经理和主管积极使用、利用CRM系统，并将系统应用情况作为客户经理考核评比的重要指标。即便如此，系统使用情况还是不尽人意。究其原因，主要有：一是习惯使然，“好记性不如烂笔头”，在笔记本上记录和查找信息被认为更可靠；二是观念滞后，对系统了解不够、不深，没有充分认识到CRM系统对客户关系管理的重要作用；三是培训缺失，加上系统本身也存在一些小缺陷，特别是推广初期需要投入较多的时间精力，使得客户经理和主管抱怨较多。 

 

“工欲善其事，必先利其器”，CRM系统作为一项基础性工具，使客户关系管理从手工作坊升级到信息时代，有助于事半功倍地开展客户维护与服务。从笔者观察来看，那些系统使用得较好的客户经理，其业绩往往也比较突出。尽管少数工作年限较长的客户经理，不使用系统也能保持较好业绩，但是他们所服务对象一般局限于50－80个熟悉的客户，而使用系统的则可扩大到300－400个客户，包括部分原来未接触过的陌生客户。从分支行的角度看，如果没有系统支撑，就很难在全行范围建立起规范统一的客户服务体系；客户经理主管难以对所在机构的客户资源进行全面分析和调配，对客户经理日常指导和考核也失去了可测量的依据。一旦客户经理工作调动或辞职，那些记载客户信息的笔记本将随之而去，那就更是损失惨重了。 

 

结论：磨刀不误砍柴工，必须果断用系统！ 

 

问题二：走出去还是坐下来？ 

 

分支行行长常有这样的矛盾：我们对客户关系管理是十分重视的，但的确没有时间来做这方面工作，我们客户经理都出去营销新客户了。这种“重营销，轻服务”现象当下比较普遍，反映了商业银行对客户资源争夺的焦虑心态。 

 

客户经理应该是营销为重，还是服务为重？我们有必要进行反思。从实际看，除少数新开设的分支机构外，多数银行的个人客户经理应将工作重点放在客户关系管理上。首先，挽留一个老客户比营销一个新客户更容易，成本也更低。研究表明，保持一个老客户的成本仅为获得一个新客户的五分之一。而大多数商业银行，经过多年的发展和积累，已经形成了数量可观的存量客户群体，客户经理完全不必舍近求远。其次，服务本身就是一种营销。一项针对美国汽车行业的调查表明，如果1个客户对服务感到满意，那么他会告诉身边25个朋友，其中有8个可能是潜在客户，并且有1个最终会成为真实的购买者，这被称之为“1:25:8:1法则”。相应地，不好的客户体验也会对潜在客户带来负面影响。 

 

因此，个人客户经理和主管首要工作是踏踏实实坐下来，做好客户关系的维护和服务。而CRM系统推广使用，使得客户经理足不出户便可洞悉客户动向：一是要对系统中的客户信息进行完善，对其他渠道收集到的信息及时进行录入和补充, 并根据客户情况的变化适时修改，确保客户信息的真实完整。二是对系统中的各项业务数据和非业务信息进行整合、加工和挖掘，尤其是要重点分析客户的资产结构、变动趋势和风险偏好，据此制定服务方案。三是建立动态维护机制，当客户生日、发生交易、账号变动或者等级升降时，根据系统提示，与客户保持良好沟通，并采取相应措施为客户提供服务。 

 

当然，这并不意味着一定要困在银行网点，抱着CRM系统“守株待兔”。必要时，客户经理尽可以离开办公室甚至走出银行，上门拜访客户，进行主动营销。尤其是要充分开展“接触营销”，利用与客户的每次接触机会，尽量收集客户的各种信息，挖掘和引导需求，提供合适的金融产品和服务。同时，通过与客户多次有效的接触，建立起稳固忠诚的关系。总之，一方面要学学“坐商”，耐住寂寞坐得下来；另一方面要学学“行商”，挺起胸膛走得出去。 

 

结论：坐得下来、走得出去，你就无敌了！ 

 

问题三：大客户还是小客户？ 

 

客户关系管理，在实践中往往直接体现为对大客户的关系管理。当前，商业银行都以一定标准将个人客户划分成三六九等，并将几乎所有资源集中于对大中客户的服务，小客户经常被视为劣质客户。 

 

在银行服务能力和资源相对有限的情况下，甄选出那些可以为银行实现利益最大化的客户十分必要。而意大利经济学家帕累托的“二八定律”，似乎也为客户细分和差别化服务提供了理论支持。不过，这不是绝对的，需要注意两个问题： 

 

首先，要辩证地看待客户的大小。商业银行衡量客户大小，基本上以一个时间段内客户在本行的金融资产总量为标准。一个时间段内客户账户里存款不多，很少购买金融产品，并不一定意味着客户实力不强。尤其是从事强周期性行业的客户，其资产往往随着经济周期的往复而变化。而在本行金融资产较少的客户，还有可能恰恰是他行的优质大客户。所以，客户的大小是相对的，而且是可变的。对于那些账面上的小客户，要深入分析其账户的历史变动，多渠道了解客户的生产经营及总资产情况。对其中的潜力客户，更要持之以恒关注，做好日常跟进服务，说不准那天就收获了惊喜。 

 

第二，小客户同样也可以带来大收益。去年，由于实体经济和资本市场不景气，某商业银行浙江省分行多数私人银行级客户的资产出现大幅度缩水，客户数量和存款都出现了20％的负增长；而资产在1－50万之间的普通客户，则为该行带来了70%以上的存款新增！这就给了我们一个很重要的启示：小客户虽单户资产较少，但数量庞大，而且对银行服务敏感，容易覆盖产品，只要措施到位，服务的边际效用很高。当然，对小客户的营销和服务，要更多借助电子化手段，做到高效率、批量化。此外，还可以针对小客户开发一些标准化的服务套餐。如交通银行，对季均资产1－5万元的客户推出“快捷理财”品牌，依托电子渠道，提供以“一个团队、两个免费、三重服务”为特色的便捷服务和差异化功能定价，受到了客户欢迎。 

 

结论：客户是上帝，小客户也是上帝！ 

 

问题四：单兵战还是团队战？ 

 

在个人客户关系管理中，往往比较强调“一对一”服务，即一个中高端客户相对固定地由一个客户经理专职为其服务。除极个别顶端客户外，一个客户经理一般是服务一批客户的，实际上这是“一对多”服务。 

 

在这种服务模式下，客户经理的职责十分明确，业绩也易于考核，也有利于保持服务的私密性。但也存在一定不足：客户经理的能力和素质是总是有限的，单兵作战不容易给客户全面周到的服务；在客户数量较多的情况下，客户经理有时候需要同时面对多个客户，力不从心；客户经理的岗位变化往往使得服务青黄不接，甚至出现服务空窗期；长期由单一客户经理服务客户，也容易导致客户资源“私人化”。 

 

所以，分支行可以适当进行完善，变“一对多”服务为“多对一”服务，由以往的“一个客户经理服务多个客户”转变为“多个客户经理服务一个客户”，即将客户经理单兵作战提升为团队作战： 

 

一是实行“双客户经理制”。即为一个中高端客户同时配备两个客户经理，并明确一个为主、一个为副。日常服务由主客户经理承担，在主客户经理休息、休假等情况下，由副客户经理负责服务。考核上，以考核主客户经理为主，同时按一定比例与副客户经理挂钩。当主客户经理离职，副客户经理自然变更为主客户经理，实现服务的无缝隙对接。 

 

二是建立客户经理小组（团队）。单个客户经理各有所长，将他们组合起来，便形成综合的团队优势。对于高端客户，要发挥团队的力量，组成客户经理小组为其提供更专业的服务。小组由客户经理主管召集，汇集不同专业背景、精通各项产品的精英，并建立合理的利益分享机制。小组在研究理财规划、制定服务方案时可以充分讨论、各抒己见，面对客户时保持协调一致。 

 

三是实行“首席客户经理制”。客户关系管理不只是客户经理的事情，而应是全行的共同行动。尤其是大型商业银行，分支行的分管行长不仅要充当一个袖手旁观的管理者，还要身体力行，直接维护和服务一批重点客户。这一方面能提高客户服务的层级，给客户更尊崇的感觉；另一方面，也为客户经理起到榜样示范作用。上级行要对分管行长担任“首席客户经理”的客户总资产增长、客户满意度提升进行量化考核并予以公布，并与其个人绩效挂钩，使这一制度真正落到实处。 

 

结论：你不能一个人在战斗！