在推进“大零售银行”进程中再造核心竞争力

在欧美发达国家，商业银行的零售业务发展已有较长时间，在银行各项收入中的比重呈稳步增加的趋势。进入上世纪90年代后，在融资脱媒和技术脱媒的压力下，各大商业银行更是大力拓展其零售业务市场。如美国银行业，在发展战略调整中更加重视了零售业务部门的发展，全部银行贷款中零售类贷款比例由1985年的31%上升到1996年的45%。零售业务比例的上升改变了美国商业银行的收益结构，提高了银行整体收益水平并且在一定程度上增强了整个银行系统的稳定性。在2008年以来的金融危机中，那些零售业务发展好的银行，如富国银行，业务结构和赢利结构相对稳定，受到的冲击较小。 

 

但国内商业银行的零售业务是先天不足的。大型商业银行脱胎于专业银行，除工商银行外，成立之初基本没有零售业务。而股份制商业银行和城市商业银行，在成立初期，为了短时间将规模做大，无一例外地选择公司银行业务作为发展的重点。农村合作金融机构以及邮政储蓄银行，虽然网点多、分布广，零售业务比重非常大，但产品和服务都较为简单。在日益激烈的竞争压力下，借鉴和吸取欧美各大银行的经验与教训，大力拓展零售业务已经成为我国商业银行战略转型的基本选择，这也完全符合国际银行业发展的规律。马蔚华博士更是指出，不抓批发业务，现在没饭吃；不抓零售业务，将来没饭吃。 

 

尽管经过近年来的努力，零售银行业务在国内获得了一定发展，但未来发展潜力仍然十分巨大。可以预见的是，谁抓住了零售银行业务，谁将获得下一步发展的主动。得零售银行者，得未来，得天下。零售银行业务，不但关乎商业银行结构转型，更关乎商业银行核心竞争力的形成。在这其中，商业银行需要突破原有个人银行业务的狭小格局，秉承“大零售银行”理念，做大做强传统的和新兴的零售业务，从而占据先机，形成优势，赢得竞争。 

 

一、传统零售业务：从转型再出发 

 

转型，是国内商业银行在面对多重机遇和挑战下的一种反应与举措。对于传统的零售银行业务而言，要在原有客户、产品和服务体系上，不断适应客户个性化服务需求，创新客户服务模式和内容，重点是做好两个方面的转型。

 

一是物理网点转型。网点是商业银行的细胞和基础，零售银行业务的发展要以有形网点为重要依托。尽管各类电子渠道发展迅速，但国际著名咨询机构Datamonitor研究认为，对于复杂零售银行产品的销售和收入创造，分支机构仍然是最重要的渠道，而且分支机构的重要性随产品的复杂性而提高。所以说，网点转型是银行竞争力提高的重要途径：第一，要明确商业银行网点的战略定位；第二，要优化网点的布局规划，根据形势变化进行动态调整；第三，加强网点专业化队伍建设，提高网点销售能力和服务能力；第四，要强化网点业务流程整合，所有流程必须始于客户；第五，创新网点类型，探索设立销售型、社区型等新型网点。网点数量多是国内商业银行的突出特点，网点转型成效如何，对赢得竞争有重要意义。 

 

二是业务结构转型。我国已经稳步跨入“大众消费”阶段，零售客户不断增长和升级的需求，既对消费金融业务提出新的要求，也为消费金融业务带来巨大机会。商业银行要充分认识消费金融业务的重要机遇，在稳定传统业务的基础上，积极调整资产结构，加大资源投入。这也是国内扩大内需、促进消费的客观需要。要针对不同的城乡居民消费需求，积极开发和创新种类多样的消费信贷产品。在众多的消费信贷业务品种中，住房、汽车消费信贷将是需求规模最大也是最基础的消费品，信用卡将是消费信贷的重要载体和平台。因此，商业银行要继续稳步发展个人住房贷款，创新发展汽车贷款以及其他耐用消费品贷款，大力发展信用卡分期付款。在国家大力推进城镇化的背景下，还要将培育小城镇和农村消费信贷作为新的增长点。 

 

二、私人银行：打好基础做大奶酪 

 

私人银行是面向高端客户提供的专业化、个性化、高层次的金融服务及非金融服务，服务于客户整个生命周期，堪称“从摇篮到坟墓”。但在国内，私人银行才走过短短的六年时间。各家银行面对新的业务机会，都在积极尝试与探索： 

 

一是组织模式问题。在国内，事业部模式和大零售模式是两种并存的组织模式。事业部模式下，权责利明确，资源优势集中，有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，培育一致性的客户体验和专业品牌，但与总分行体制的冲突在短期内难以磨合。因此，事业部模式现阶段适合那些客户基础薄弱的城商行、农商行或外资银行。而大零售模式，契合了总分行体制的特点，既可共享分支行大量资源，又能较好平衡“条”与“块”的利益，充分调动各方面的积极性，是目前最适合的一种组织模式。“大零售”和“事业部制”两种模式孰优孰劣并非根本，关键在于要通过制度创新，构建一套既能突出业务特性，使专业能力得到快速提升，又能充分整合利用银行综合优势的机制。 

 

二是服务模式问题。从国际经验看，私人银行服务模式主要有以欧洲为代表的顾问咨询模式和以美国为代表的经纪商模式两种。在顾问咨询模式下，资产管理业务置于银行的核心，能够最好地实现客户利益与银行利益的统一，利润的主要来源是资产管理费收入。而经纪商模式利润的主要来源，在发展初期是股票债券基金类的交易手续费收入，随着服务的深入，银行在产品方面开始推进商业银行业务，如按揭贷款、存款和信用卡等。国内高净值客户，更多是拥有企业的创富一代，他们对财富仍有强烈的增长需求和控制欲望，因此经纪商模式更适合国内私人银行。当然，也要继续探索顾问咨询服务。 

 

三是人才培养问题。缺乏合格的私人银行客户经理，是国内私人银行业务发展的最大瓶颈。年轻的私人客户经理，多数出身于个人客户经理，对公司业务、投行业务等领域了解较少。而且阅历单一，难以真正理解客户的行为与需求。高净值客户本身就具有很强的判断和投资能力，对其服务需要具有素质全面、经验丰富的专业人才。当下，首先要通过内部培养和公开招聘相结合，尽快打造一支合格的私人银行客户经理队伍；其次，建立配套的激励约束机制，要用市场化的薪酬体制吸引人才、留住人才；第三，建立长效机制，要求和鼓励私人银行客户经理长期服务，成长为私人银行家。 

 

三、小微金融：重在商业模式创新 

 

近年来，国内商业银行以利差收入为主的盈利模式面临着越来越大的挑战。特别是在利率市场化进程加快的情况下，银行对大客户贷款议价能力下降，而存款的成本还将上升，发展小微金融业务将成为商业银行的主动选择。做小微金融要避免一拥而上的盲目，重在努力寻找一种适合本行的发展模式： 

 

一是要规划先行，明确定位。首先明确小微金融的战略定位。如民生银行，将小微金融提升到全局高度，明确提出并践行“小微企业的银行”战略定位。这是基于对未来趋势深刻认识和分析而采取的企业级行为，是一种内生动力。其次，要明确业务定位和发展目标。要在全面市场调研的基础上，明确提出支持什么、鼓励什么，重点做什么客户、做到什么规模，并针对不同的行业和区域，制定相应的服务策略。尤其是要根据小微企业的特点定制客户准入和审批流程，彻底改变按大中企业的模式和标准来管理小微金融业务的习惯。 

 

二是完善业务拓展模式。针对小微金融服务普遍存在“成本高，风险大”现象，重点破解“一单一单做，始终做不好”难题，坚持批量营销、集中操作，在降低服务成本的同时有效控制风险。如民生银行推行“一圈一链”模式，在小微企业客户集中的区域、商圈或者产业链、供应链进行深入服务，批量开发，而不是一户一户的开发，降低小微企业贷款的单户成本，并且辅之以商圈企业或产业链企业“联保互保”控制风险。在组织模式方面，通过组建专业支行和专营机构等方式，集聚专门服务资源，构筑专业化、差异化的服务体系。   

 

三是提升服务水平和方式。小微企业的服务需求不只是贷款，要从小微贷款提升到小微金融，为其提供包括存款贷款、支付结算、现金管理等在内的全面金融服务。要以小微金融为基础，深入挖掘客户资源，打通小微金融与传统公司业务、零售业务的界限，为全行业务发展打造平台，提供机会。探索通过“城市商业合作社”等形式，发挥银行在小微企业客户群体中的核心纽带作用，将原本数量众多、松散无序的小微企业联合起来，确立资源整合者的地位。 

 

四、互联网金融：在挑战中发现机遇 

 

从金融互联网化到互联网金融化，一方面互联网的快速发展，为商业银行更好地服务客户创造了机会、提供了可能；一方面也给商业银行在理念、客户、资金等方面带来不小的冲击。应该说，在互联网浪潮下，商业银行的挑战与机遇并存，既不能麻木不仁、无视挑战，也无需妄自菲薄、丧失信心： 

 

一是打造跨界电子银行平台。突出综合营销与综合服务，从过去单一产品、单一客户的营销，主动向多产品组合、多客户集群方向转变；实现跨业联接，突出金融与非金融业务“一站式”服务，介入非银行业务乃至非金融服务的领域；实现流程再造，主动适应客户需求，改变过去以我为中心的经营管理习惯，通过流程优化再造吸引和留住客户。重视提升客户体验，推进网络智能客服建设，实现包括在线客服、短信客服、微博客服、微信客服、邮件客服、论坛客服等多种方式交流服务。 

 

二是重视开展大数据挖掘。在大数据时代，未来银行间的比拼将主要集中于以下两点：与客户实现良好互动，获取更多有价值的信息，创新客户需要的产品；对客户的交易行为、资金变化等海量信息进行挖掘分析，实现精准营销、定制服务和风险管控。因此，要深入建设数据仓库，开展电子银行数据挖掘，通过在网银和网站部署客户行为采集工具，收集客户线上行为数据，尝试洞察客户行为动机并开展精准营销。同时，加快建立线上线下数据整合环境，支持跨渠道、个性化营销及营销效果分析。 

 

三是加大服务渠道建设和创新。完善和提升手机银行、支付平台、短信平台等新型渠道建设，提供“银行始终在客户身边”的全场景服务。打造好电子商务平台，依托电商平台引入“金融商户”，销售或推荐证券公司、保险公司、基金公司等同业产品，为客户提供全面服务。同时，加强服务渠道持续建设和持续优化，加快电子渠道产品创新力度，新产品原则上要优先在电子渠道部署，至少要线上线下同步部署。 

 

核心竞争力的培养并非一朝一夕，商业银行核心竞争力再造之路注定不可能平坦。而且，各家银行因历史沿革、客户基础、发展战略等不同，核心竞争力的培育和形成，也没有统一的模式可以遵循和复制。但从国际银行业发展的历史规律和国内银行业面临的机遇和挑战看，零售银行业务应该是国内商业银行培育核心竞争力较量的重要领域。总之，下一步商业银行要树立“大零售银行”理念，坚持以客户需求为导向，整合渠道和服务，以消费金融为带动，以小微金融为重点，在传统个人银行业务的基础上，积极探索和大力发展私人银行业务和互联网金融，全力提升零售银行业务的综合服务水平和市场竞争能力，并以此为突破口和着力点，逐步培育、形成或再造本行的核心竞争力。