转型再难，也不能等

        在邮政的转型工作深入推进的过程中常常会遇到一些看似我们解决不了的问题：如尽管客户的需求越来越多样化，但是自上而下对于单一的产品考核力度仍然没有明显改变；建立客户经营体系需要相应配备专业的大堂和理财经理队伍，可又严重缺人……。理想 “丰满”，可现实总这样“骨感”地呈现在我们面前。面对这些约束条件，我们是选择被动等待制度设计或者资源配置完全到位再继续推进转型呢？还是主动创造条件，做好自己能做的事情，积极推进转型呢？

        在回答这个问题之前，我们先来分析一下为何在转型之路上会遇到前述约束条件呢？邮政金融转型，是一种回归，也是一种变革。既然是变革，就需要符合组织变革的规律。组织变革的大量实践告诉我们，变革本身是很困难的事情，变革的过程不可能一帆风顺，也不可能一蹴而就。因为：1、顶层设计是变革的重要支撑，有时也是变革的主要内容。但是它的产生与完善需要自上而下和自下而上的多次碰撞过程。2、变革涉及到内外部资源的整合，有时候甚至可能是资源配置方向上的改变。但我们知道，资源从来都是有限的，变革往往涉及到利益（不完全是个体利益，更多时候是团体利益）的重新分配。

        基于以上分析，如果我们在转型过程中遇到一些掣肘问题而选择停步不前，从人性的角度上来讲，是完全可以理解的。但从真正解决问题的角度来看，停滞不前本质上是消极被动的态度，不仅解决不了问题，甚至会延误解决问题的合适时机，最终让情况变得更糟。

        记得以前读过美国管理学大师斯蒂芬.柯维的《高效能人士的7个习惯》，其中有个理论很让我受益。它的大意是说：“人所关注的所有事物（包括人）可用两个同心圈来表达，内圈是影响圈，外圈是关注圈。影响圈的事物是自己能力可以掌控，而关注圈的事物是目前超出个人能力的范围，如外部环境等。积极主动的人专注于“影响圈”，他们专心做自己力所能及的事，他们的能量是积极的，能够使影响圈不断扩大，扩张和成长。反之，消极被动的人则全神贯注于“影响圈“之外的“关注圈”，紧盯他人弱点、环境问题、已经超出个人能力范围的事情不放，结果越来越怨天尤人，自艾自怜，并不断的为自己的消极行为寻找借口。焦点在关注圈，就等于自己受制于外界条件，自然不会主动采取措施来推动积极变化。

“

        将斯蒂芬.柯维的理论用在转型推进上，道理也就不言自明了。面对那些顶层设计等暂时改变不了的事情，我们正确的选择是不去抱怨，积极主动做我们力所能及的事情，做好自己，不断传递出正面的能量，逐步扩大我们的影响圈，相信一定会加速推进顶层设计等暂时还在我们关注圈的这些事情。

        结合实际情况，哪些是我们各层级力所能及、可以去做的事情呢？我认为有很多。比如，管理层面：召开有质量的月度经营分析会；更加关注支局长的系统性培养等。支局长层面：召开高质量的晨会和夕会；持续一对一的员工辅导等。理财经理层面：梳理网点5万以上客户信息，逐步建立客户信息档案，实现双向激活；阅读一些专业的金融理财方面的书籍，或者参加相关金融证书学习等。网点厅堂氛围方面，比如，冬天在等候区的座椅上加棉垫；配叫号机厅解决排队秩序问题；网银体验机帮客户激活网银；给客户一个微笑、给等候区的客户倒杯水，将等候区的孕妇请到贵宾室等等。以上的事情，几乎都是力所能及的小事，和顶层设计这样的“大事”基本无关，所以是无需等待就可以做的事情。从本质上讲，转型其实就是这些符合转型理念的“小事情”的持续累积，当累积到一定时候时，转型的效果就会水到渠成、自然显现。到那时，顶层设计这样的“大事”往往如期而至！