银行网点转型，我们一直在路上，从未停息

2005年以来，建设银行的蓝色风暴、农业银行的绿色行动、招商银行的红动中国和华夏银行的阳光服务，伴随着这些银行零售转型口号而生的还有一个极其重要的词汇，叫网点转型。十年前，谈网点转型，神秘且复杂，十年之后的今天，再谈网点转型，时代或许赋予它更多的意义，但不管如何，这个词汇“网点转型”已经在各大商业银行零售业务战略发展中打下深深的烙印。 

 

某大型商业银行XX市分行，经过自2009年以来的从网点硬件转型、服务转型、销售力转型的推动，不管是在网点硬件、服务、营销、经营管理等方面均取得了有效的突破，而转型的推进也逐步进入深水区，前期所取得的成效能否固化和深化是摆在某大型商业银行XX市分行前进道路上的关键问题，面对金融形势的新变化，如利率市场化、互联网金融、社区金融等，转型之路该如何走，如何继续，也成为某大型商业银行XX市分行必须思考的问题，笔者基于对某大型商业银行的了解和对于商业银行网点转型核心规律的研究，谈谈自己的观点。 

 

转型的核心理念是“以客户为中心”的营销模式，打破了以往“以产品为中心”的营销模式。主要是来解决银行在业务发展初期，通过简单任务分解和全员营销方式推进各项金融业务发展的问题。其希望通过深度挖掘客户需求，为客户提供真正适用的产品，并由专人提供专业化的服务，与客户建立起长期稳定的服务关系，增加客户的依存度和粘稠度，以培养银行的核心竞争力。 

 

基于以客户为中心的核心理念，网点在转型实施过程中是否能成果还会存在四个方面的障碍，即理念障碍、制度障碍、配置障碍和能力障碍。 

 

理念障碍会决定分行、支行、网点各层级人员是否有意愿进行转型，是否意识到要进行转型，也就是解决要不要做的问题，核心体现在分行、支行领导层和网点各层级人员是否已转变理念； 

 

制度障碍和配置障碍会决定网点是否具备各方面条件去实施转型，也就是解决能不能做的问题，核心体现在是否有匹配转型的客户关系管理系统支撑、绩效支撑体系、是否有内训师作为外力持续对网点进行督导和固化、是否有匹配转型的网点硬件配置和是否有匹配转型的人员配置； 

 

能力障碍会决定网点在实施转型过程中是否能够达到比较理想的效果，也就是解决能不能做成的问题，核心体现在支行长、内训师、客户经理和大堂经理是否具备适应转型流程的胜任能力，支行长是否能够从业务能手向网点经营者转变、内训师是否具备能力去平衡本职工作和转型工作、客户经理是否具备给客户提供金融解决方案的能力和客户经营与维护的能力。 

 

这四大方面的问题是分行和支行在转型过程中无法避免的且必须解决的问题，如果不能解决，转型在逐步往前推进的过程当中，将会步入深水区，前期所取得的成效能否固化和深化是摆在网点转型道路上的关键问题。网点转型是一个系统工程，需要战略思考、布局和上下联动，转型工作远非“网点”这个单独机构系统的改革，我们需要跳出“网点”看“网点”。 

 

网点转型成功与否不止取决于网点自身，就内部改革而言，很大程度上是在进行由网点转型倒逼对支行、分行的改革，也就是整个转型可以从两个层面去理解，一是自下而上的网点转型，二是自上而下的硬件支持、人员配备支持、相关业务资源支持和绩效支持等各项制度和流程的完善，现阶段的转型都是由网点发起，采用同一套标准进行落地，而基于网点定位下的网点人员岗位配备、岗位职责定位、网点业务流程梳理和网点绩效制度等未能有效解决，而且基于网点层面也无法解决，需要从分行和支行层面进行相关的支持。 

 

基于以上分析，网点转型的核心在于以客户为中心，是否能够成功推进在于是否解决四大方面的障碍，我们从企业经营发展的规律中抽丝剥茧，不难发现一个很简单的道理，任何一家企业想要取得可持续发展的经营业绩，必须靠客户，客户需要靠企业的员工去经营，因为企业的员工是否愿意去经营客户和是否有能力去经营客户成为企业可持续发展的关键，对于商业银行来说，转型最终的落脚点不是关注网点的硬件、网点的流程设计、制度设计、系统支撑，而是关注在各级员工，关注员工的意愿和员工的能力，当员工连去好好对待客户和好好工作的意愿都缺失的话，这样的银行是没有持续竞争力的，意愿是基础，有了强烈的意愿后，才是员工是否有能力给客户提供适合客户的全方位的金融需求解决方案，因此，如何从人性的角度去影响、唤发员工的意愿，如何从人性的角度去提升员工经营客户的能力，这是系统的工程，而非靠特定阶段花特定的时间就可以去完成的。 

 

简单的两个例子：某大型商业银行XX市分行过去像一棵野蛮生长的树，枝干不直，现在树还在继续生长，但想通过外力让它枝干长直，能采用的办法也只能是达到逐步矫正的效果，想要完全矫正，需要一个漫长的过程；某大型商业银行XX市分行是一棵从种下去就受到关注的树，生长过程中就被关注枝干是否长直，长大的过程中一直受关注，不同的阶段施以的外力和方法均不同。以上两个例子不言而喻，转型，最终落到员工，关注员工的意愿和能力，一种是对老员工，如何建立体系性的办法去帮助矫正；一种对新员工，是否有完成的系统可以在不同阶段帮助其朝正确的方向发展，这都是笔者认为某大型商业银行XX市分行在未来转型发展过程中取得成功的关键所在。