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现代零售银行网点三分管理

作者:李超 时间:2014-07-01 11:00 点击:
面对日益严峻的零售银行发展的市场环境,商业银行对基层网点的战略调整与转型的要求日渐迫切。同时为了加快推进转型步伐,优化资源配置,提升盈利空间和综合竞争能力,已成为当前各家商业银行在网点层面进行布局的首要任务。 
 
银行基层网点分类分层分级(网点三分)管理的意义 
 
各大商业银行近年来加强了对网点的撤并整合,注重发展综合型的网点,但网点的主要功能仍停留在传统低附加值的核算交易处理上,从而造成了网点整体运营效率相对低下的局面。据统计,国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售与客户经营相关活动时间不足20%。而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80%以上的有效工作时间。同时由于受传统观念、新产品开发滞后等诸多因素影响,国内银行网点的中间业务、新业务等发展缓慢,增加存款仍是营业网点存在价值的主要因素,服务功能较为单一。 
 
但在商业银行转型发展中,除了处理常规性的交易之外,更需要商业银行网点机构能够成为帮助银行加强与客户关系的有利渠道。这就要求营业网点有自己的市场定位,分类别进行差别化经营、差异化发展,并在不同业务、不同地域、不同客户群定位下进行基于投入产出比最优化的发展策略。 
 
从银行外部来说,环境和需求的多样性也决定了网点的多样性环境的差异,形成了不同的社会经济资源优势,因此,对银行营业网点的要求也产生了差异。如在城市型网点要求网点提供更丰富的金融产品和科技含量更高的银行服务,而在有些欠发达地区则更需要银行营业网点提供基本的金融产品和服务;又如在步行街、购物中心等商业区则要求银行营业网点提供更多的现金及结算服务;在工业园区,则偏重于要求银行营业网点提供结算功能;在居民密集的住宅区,则要求银行营业网点提供个人理财服务等。 
 
同时客户层次不同,其对银行营业网点的服务需求也不同。如低端客户更多地要求银行网点提供基本结算服务,一般对服务环境没有太高的要求;而高端客户则更多地希望银行提供理财功能,同时要求银行提供更贴心的服务;对部分高端客户来说,银行不仅是其获得金融服务的地方,也是显示其身份地位的地方,因此他们通常希望银行网点有豪华舒适和安全的服务环境。 
 
然而通常在国内的商业银行转型发展中,只有统一标准化的转型发展标准,难以准确地确定网点的现有业务发展的特点、其现有业务发展需要配备的资源,和具有拉动力的考核指标及未来重点业务的转型方向。 
 
银行资源是有限的,经营管理的目标则是要利用有限的资源去获取最大的效益。科学地分析、评价网点资源状况,正确进行特色定位和投入产出分析,选择恰当的专业化经营模式,才能最大限度地利用好营业网点的人财物资源,发挥好营业网点前台的服务营销功能,有效整合后台资源,创造出最好的经营业绩。 
 
因此合理的网点定位能将软硬件资源在不同的网点间灵活资源配置,更有效推动网点的功能改造,增强网点的服务和销售能力。例如,从发展趋势看,大众客户易走自助交易渠道,用机具来提供简单、快捷的查询、汇划和存取款业务,而把装饰富丽、配备专业理财师的网点更多地提供给中高端客户使用。以A行上海市分行为例,转型后的网点根据定位,实现了不同网点类型下的高低柜分离,营销与交易分离,简单业务与复杂业务分离工作,重点打造的综合性网点具备了自助银行服务区、销售理财区、现金区、客户等候区、客户引导区等完备的功能区,扩大了单位面积的服务效能。网点销售业绩显著提升:根据抽样统计,转型前网点的日平均产品销售量为49.5笔,转型后日平均产品销售量大幅上升至74.4笔,上升幅度达50.3%。客户等候时间明显降低:转型前客户平均等候时间为23.57分钟,转型后该项指标大幅下降29.80%,降为16.55分钟。基于定位的软硬件改造为网点业务的可持续发展打下了坚实的基础。 
 
二是通过网点准确的分类分层分级定位,加大网点扁平化改革力度,能提高财务资源配置效率,疏通战略传导机制。譬如,B行以厦门分行为试点,根据对城市分行网点的功能定位,启动了城市分行的扁平化改革,针对原厦门分行低效的作业环节实施精简,将职能交叉的流程予以整合,对风险集中的作业点予以重点监控,具体制定了市场营销、资金营运、计划财务、会计结算、人力资源、内控合规等各个专业的业务流程重组方案,并将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行。此项改革提高了B行厦门分行的市场反应速度和客户服务水平,有效降低了信贷审批的操作风险,促进了财务核算的规范化和标准化。 
 
三是网点合理分类分层分级体系,对各类网点人员定岗定编具有实际指导意义。在不同类别、不同级别的网点管理架构上,可根据各部门及岗位的职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度,对编制、岗位、人员进行适度优化调整,合理配置人力资源,构建科学的岗位管理体系,为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。最终达成合理控制成本,实现效率经营的目标。例如,B行山西省分行根据某市零售型营业网点的功能定位,对网点进行定岗定编工作,结合实际情况,及时制定出台了定岗定编实施细则。经过定岗定编前的精心准备,实施过程中的紧密跟踪,顺利完成了全辖营业机构定岗定编工作。基于网点的层级不同对二级支行人员编制进行了确定,确定最优等级网点原则上核定为18人,其中班子成员一正一副,客户经理4人,低柜柜员1人,大堂经理1人,大堂助理1人,营业经理1人,兼职营业经理1人,普通柜员6人,综合事务1人,而其它等级的网点适度在人员配置上进行相对应的调整。通过定岗定编,支行后台人员进一步压缩充实到了柜员及客户经理岗位,人力资源配置明显优化。  
 
四是“网点三分”管理制度的确定,能够明确对网点的考核指标、确定网点管理者的KPI考核指标体系,最终能够使不同等级网点岗位间的相对价值可衡量,确定公平合理的薪酬结构,奠定网点管理者等级工资制的基础。 
 
例如C行基于网点分类分层在对营业网点的绩效考核方面进行了的对应的指标体系建设,例如: 
 
1.对于今后需要重点发展公司业务的网点  
 
加大对公司存款、金融机构存款、公司贷款、公司客户数、公司理财、公务卡、代发薪等业务的考核力度,例如公司条线与个金条线指标设置可以为70∶30的比例;同时加大对该系列网点公司客户经理的配备力度,给予一定政策性倾斜。不同等级网点之间,可给予不同的绩效系数,如一级行为1.1,二级行为1.05,三级行为1.0。  
 
2.对于今后需要重点发展储蓄业务的网点  
 
突出对储蓄存款、个人理财、基金、保险、个人信用卡、零售贷款等业务的考核力度,例如,公司条线与个金条线指标设置可以为30∶70的比例;加大对该系列网点个人理财经理、大堂经理、消贷经理的配备力度,并给予相应政策倾斜。不同等级网点之间,可给予不同的绩效系数,如一级行为1.1,二级行为1.05,三级行为1.0。 
 
3.对于今后储蓄业务、公司业务均衡发展的网点  
 
公司条线与个金条线的指标设置大体均衡,例如可为50∶50,对公司条线、个金条线各项指标的考核大致相当。注重该系列网点储蓄和公司业务的均衡发展,在合理评估的基础上,配备完善的公司客户经理、消贷经理、个人理财经理、大堂经理。不同等级网点之间,可给予不同的绩效系数,如一级行为1.1,二级行为1.05,三级行为1.0。  
 
4.对营业收入过低或规模过小的网点  
 
单独划为“特殊网点”,坚决实行“一行一策”,为其量身打造成长计划,并设定预期目标实现日程表,做到按月监控其各项指标经营情况,加强与该类型网点的一对一沟通和辅导。  
 
进行“网点三分”管理的一般作法 
 
在上述网点分类分层分级趋势的大背景下,如何制定一种适合网点发展趋向的等级管理办法,使之能推动网点实现业务又好又快发展的目标,提高网点的综合竞争实力,具有十分重要的意义,因此可借鉴同业作法,制定“网点三分”管理的基本原则. 
 
“网点三分”管理是健全网点经营机制、合理评价网点经营业绩、优化配置网点资源、激励网点业务加快发展、提高其市场竞争力为目标的一项重要制度,其核心在于通过指标综合评价实现网点的差别化定位管理,并在此基础上实施奖优惩劣方案,达到激励约束目的。 
 
网点等级管理的基本原则是: 
 
1.效益性原则。等级评价指标应围绕银行价值最大化的核心目标,对长远效益与短期效益、经营质量、客户指标、发展速度、风险内控、可持续发展能力等各方面实施综合考评。 
 
2.标准化原则。通过制定网点等级管理的划分依据、组织方式、申报程序和激励政策,确定网点等级管理的统一标准,使所有网点在一个评价平台上,充分展示网点纵向比较的发展性和横向比较的先进性。 
 
3.差别化原则。通过运用网点等级评定的结果,在业务功能、信贷授权、资源分配、绩效奖励等方面实行网点等级的差别化管理,优化资源配置,体现倾斜政策,努力培育并不断壮大具有较强核心竞争力的精品网点队伍,结合市场环境扩大业务功能。 
 
(二)营业网点分类的主要形式 
 
1.根据商业银行网点的功能配置来划分,可分为全功能网点、专业性网点、社区银行: 
 
全功能网点:根据经营资源和地理位置经营所有银行业务,为客户提供全面的金融服务。网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”。 
 
专业性网点:这些网点与全功能网点的不同在于,主要专注于服务某一类客户群,或某一产品系列,或只服务于某一特定范围的银行市场。 
 
社区银行:这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位;是以本地的市场和客户为主。  
 
2.依据客户层次来划分网点,通常可划分为零售银行网点、消费者银行网点、个人银行网点、贵宾理财网点、私人银行网点等类型 : 
 
零售银行网点一般是指主要面向低收入的个人、家庭、中小企业提供金融服务的网点。  
 
消费者银行网点一般是指仅面向个人提供金融服务的网点。这类服务主要包括存款、支票账户、支付等业务。  
 
个人银行网点一般是指除富豪的私人银行业务、法人企业业务以外面向居民个人提供金融服务的网点。这类服务也主要包括存款、贷款、中间业务等全部金融服务。 
 
贵宾理财网点是指营业网点有部分或全部的特色区域专门向中等收入以上的个人或企业提供金融服务的网点,服务主要包括为存款或贷款达到规定标准的客户提供个性化金融服务,目的是通过银行的专业理财优势,帮助客户获得资产增值。 
 
私人银行网点一般是向那些被认为拥有大额资产的个人所提供的金融服务。私人银行网点面向的客户主要是拥有上千万元净资产和数百万元收入的富豪人士,目的是方便客户合理避税、向海外投资、移民、继承或转移财产,侧重于财富本身的安全性。  
 
仅用网点损益核算进行网点分层分级存在的潜在问题 
 
D行重庆分行在之前已经建立了相对比较完善的网点损益核算体系建设,网点损益核算和保本(利)业务量测算办法作为对基层营业网点盈亏平衡分析的主要方法,能够帮助经营者掌握基层营业网点的业务发展规模及目标利润的实现情况,提高经营管理水平和效益,为机构网点优化布局提供科学的决策依据,也是同业中对网点进行分层管理的一个重要划分指标。 
 
但是根据D行重庆分行实际,目前仅仅基于网点损益核算进行网点分层分级可能会产生如下潜在问题者:第一,收入界定。对于以条线管理的公司业务和信贷业务经营收入难以在基层网点层面界定收入,其业务大部分由一级支行直接经营所得,如果直接纳入二级网点收入会带来二级网点收入确定不是基于其本身竞争力的情况发生。第二,成本分摊。目前对于二类网点中关于装修和改造成本摊销方法的确定还有待优化,如果采取目前的摊销方法,相当一部分经过改造后有巨大潜力的网点反而在基于损益核算体系下的排名落后,不能体系其竞争力。第三,收入与成本核算法自身的不合理性。根据网点损益核算,其对于收益(或亏损)的计量一般为:网点盈利(或亏损额)=贷款利息收入 投资收益 手续费收入-存款利息支出 系统内往来净收支-营业税金-固定成本 营业外收支净额 以前年度收支调整。由此可见,运用该方法进行利润价值量的计量并没有考虑其盈利是在承担多大的风险基础上获得的,而这正是目前外部风险剧烈的宏观环境下的先天缺陷。因此,对于利润或收益价值量的计量应当考虑风险调整后收益,如RAROC计量或以EVA为导向的综合考评,其中RAROC=(网点收入-经营成本-预期损失)/风险成本,EVA=税后净经营利润-资本成本率×投入资本。 
 
因此,对于“网点三分”的计量,必须在网点损益核算的基础之上进行修正,突出竞争力评估模式最优化的要求,综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期、长期利益等因素。 
 
“网点三分”管理的建议 
 
根据商业银行业务发展规律与趋势,结合D行重庆分行银行自身特点,可建议暂将现有221个网点按照业务功能的不同先划分为两类:全功能网点和单功能网点,其中全功能网点71个(包含个人及公司业务);单功能网点150个(不包含公司业务),首先实现“网点三分”管理中的网点分类。 
 
其次,在网点两分类基础上,分别设计相应网点分层评定指标,指标选择各有侧重,评分分值可有较大差别。 
 
对于全功能网点,建议将评价指标分为个金业务综合指标、公司业务综合指标、战略发展指标、风险控制指标四大类。 
 
个金业务综合指标主要包括如下三项: 
 
1、经营效益项选取人均经营利润和存贷利差两项子指标,前者反映网点的创造利润的效率,后者反映网点的议价能力; 
 
2、市场规模项选取全口径存款日均新增、中间业务收入、个人贷款日均新增、VIP客户新增等子指标,通过日均新增指标避免总量考评容易出现的激励不足问题; 
 
3、服务质量项选取岗位技能、窗口服务评价、客户等候时间、客户有效投诉、神秘人检查等纳入评分范围。 
 
公司业务综合指标主要包括如下四项:1、对公业务综合贡献,可分为直接贡献和间接贡献;2、市场规模;3、重点产品经营; 
 
4、资产质量控制,如风险资产余额、不良贷款率等。 
 
战略发展指标选取电子银行与柜面交易占比、电子银行签约客户新增等子指标,电子银行与柜面交易占比指标的分子应包含自助银行交易量,以更充分体现自助渠道的分流作用; 
 
风险控制指标选取会计结算质量评比,如考评柜面会计结算的差错率,业务检查统计、客户建档率、客户需求及建议收集、客户信息保密等子指标。 
 
对于单功能网点,由于网点功能不包含公司业务,建议将指标分为个金业务综合指标(包括经营效益、市场规模、服务质量)、战略发展指标、风险控制指标三大类。 
 
个金业务综合指标中的经营效益类主要选取个人贷款日均新增、个人存款和理财产品销售量、个人类中间业务收入三项子指标,其中,个人存款和理财产品销售可以是捆绑考核指标,理财产品的统计范围应包括邮储银行发行的投资理财产品和代销的基金、保险、黄金等; 
 
市场规模类主要从客户拓展方向选取指标,如VIP客户新增、贷记卡客户新增、代发工资户新增等子指标;服务质量类的评价指标基本同全功能网点。 
 
战略发展指标和风险控制指标基本同全功能网点,其中电子银行签约客户新增指标只考核个人客户新增。 
 
再次,根据上述评定指标对两类网点分别进行加权打分,以综合得分高低对网点实行排名,并按此结果进行网点分层。建议可划分为五个层级,其中一、二层为A类行,三、四层为B类行,五层为C类行。A类行的数量一般不超过网点总量的20%。 
 
对D行重庆分行而言,由于其网点数量较多,如果网点分层过宽会导致中低层网点的数量太过集中,形成巨大的金字塔形结构,使得处于底层的网点没有差距感,这对刺激其提高经营能力,弥补业务短板没有好处。此外,由于网点资源禀赋及网点红利的先天差异,也应该在网点分类分层的基础上再进行级别设置,建议每层最多可设定三个级别,这样等级细类可获得一定程度的扩充;每一类的网点数量不超过25家,使网点在行内的坐标位置更加清晰明确,危机感和方向感也会更加强烈。网点分级参考指标主要分为成长性指标和竞争力指标,如中间业务收入贡献同比增长率、连续6个月环比增长率等。 
 
假如按照前述分类原则将某行网点类别分为71个全功能网点和150个单功能网点,那么等级评定的分类可划分成下表所示的结构:其中,一层一级和五层三级的数量基本相当,把网点的等级结构改造成“橄榄型”。 
 
此外,对于新开网点,应给予其业务发展起步期保护,可暂不纳入网点分层分级体系中,以促进市场培育、抢占期业务快速发展。起步期是网点从建立到业务发展到一定程度,无须再给予特殊政策的期间,建议起步期最长期限为网点开业起算2年。 
 
“网点三分”管理的未来意义 
 
 一有利于合理分配并有效使用资源,使资源的投入产生更多的效益,使业务目标和财务目标在商业银行价值最大化的目标下实现融合。基于网点三分管理,构建零售网点人员配置模型,通过量化网点员工的工作量和工作效率,测算网点员工需要量,实现人员定岗定编,强化以事实和数据为依据的经营理念,提高零售网点服务人力资源配置的科学性,规范网点人员管理。与此同时,根据“网点三分”实现基层网点员工岗位工资等级科学划分,从而保证绩效考评发挥更充分的激励作用,保证网点效益长期、稳定增长。 
 
二有利于增强网点功能,丰富产品种类。在利率市场化的大环境下,存贷利差空间日益压缩,建立科学合理的“网点三分”体系,有利于分行充分掌握网点业务优势,把握及发现利润增长点,有的放矢的开展网点竞争力提升工作,持续有效的推进网点转型开展。 
 
 三为建立有效的网点进入和退出机制奠定基础,实现资源配置良性循环。如有些网点在开业几年之后连续不能达到盈亏平衡,或者网点始终处于分层分级尾端,在产出下降或极低的同时,资源配置并未减少,导致有限资源的极大错配。应当在合理网点评价体系的基础上形成“网点三分”管理制度,引入竞争机制,对确无发展潜力的网点可以通过撤并网点、裁汰冗员、压缩低效或无效资源占用,以释放其占用资源。
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