对商业银行网点作用的重新审视

网点是银行为了有效而便利地满足客户对金融产品和服务的实际需求和潜在需求而设立的营销机构和服务窗口。截至2012年底，全国银行业金融机构已有各类网点超过20.5万个，拥有自助设备50.9万台。近些年来，互联网技术和电子商务的蓬勃发展，对银行网点的形式和功能带来了巨大冲击。上世纪90年代后期，西方国家的大部分银行及我国商业银行都在积极开拓和加快发展电子银行业务，掀起了一场银行经营观念和经营模式的变革。自动柜员机(ATM) ,零售终端机(POS)、自助银行、网上银行、电话银行、手机银行等大大提升了银行服务的功能，不仅能为客户提供不受时空限制的快捷、便利、安全的多样化服务，而且降低了经营成本，提高了管理效率，增强新产品的开发能力和进入市场的速度。那么，在互联网时代，传统意义上的网点，还在发挥着怎么样的作用？网点是越多越好，还是越少越好？在下结论之前，这就需要我们对网点的功能进行重新审视。 

 

一、中资商业银行网点的变迁和现状 

 

广义上的网点，既包括传统的有人网点，也包括了自动柜员机(ATM)、自助银行等自助服务型的网点形式，甚至还包括作为物理网点有效延伸的虚拟银行――电子银行、网络银行、手机银行等。而一般意义上的的网点，仅指传统意义上的有人网点。在美国，银行有形网点包括一般网点、One Shopping网点、In Store Branch(设立在超级市场、大型商店内的银行营业网点)，此外还有自动无人网点等。在我国，银行网点是指除了该银行总行以外的所有分行、支行、分理处、储蓄所等分支机构。近年来，部分银行在自助银行的基础上，增配2－3名员工，用于客户咨询和非现金业务办理，并在此基础上创新出社区支行、小微支行等新型网点形式，如民生银行的“社区便利店”。借助于原来中国邮政广布城乡的网点资源，邮政储蓄银行的网点数量最多，达到3.9万家，行业占比高达19%，但其网点功能相对简单。而大型商业银行在网点建设方面，则走过了很长一段历程，历经体系建立期、快速扩张期、调整优化时期等3个阶段。在20世纪90年代以前，属于快速发展阶段。确切地说，80年代中期以前，银行网点非常少；80年代中期到90年代末期，随着改革开放和国民经济发展，银行网点迈上了快速发展的时期。从90年代后期到现在，则进入了网点调整、集约化经营、提高单产的阶段。以工商银行为例，其网点数目从1997年底的41990个，减少至2006年上市时的18038个，数量减少了近60%；2006年公开上市之后到现在，其网点以布局优化与结构调整为主，数量上趋于稳定。其他大型商业银行情况与工商银行类似。股份制商业银行则位于第三梯队，所有股份制商业银行拥有的网点数量均未超过1000家。股份制银行中，招行网点数量位居行业第一，达到960家。中信银行和上海浦发银行位列二、三位，拥有的网点数分别为885个和824个。2012年，各家银行新增网点的数量在100家以内，虽然绝对值少于大型商业银行，但增幅上远远超过大型银行。其中，中信银行、民生银行增量居首位，二者均增加112家。其他银行业金融机构，如城市商业银行、农村合作金融机构和村镇银行等，近年来到处攻城掠地，网点数量总体上也处于大力扩张阶段。 

 

二、渠道管理理论与网点作用 

 

“终端制胜，渠道为王”，阿尔温•托夫勒指出，现在所有的市场都无非是一个弹性的网络，谁掌握了网络，谁就掌握了未来。而渠道就是帮助企业快速响应市场、运行高效的营销网络。所以说，得渠道者，得市场，得未来。谁拥有了渠道，谁就拥有了决胜市场的控制权。可以说，渠道帮助企业加强了与市场之间的联系与沟通，使企业能在合适的时机，将合适的产品与服务，用合适的方式传递到合适的客户手中，并获得合适的收益。研究认为，渠道是商品或服务从提供者的手中，到消费者的手中的途径，是交换过程的一部分。渠道管理涉及到渠道的设计与选择，以及渠道战略的实现。设计与选择需要渠道目标的设立，对消费者要求的考虑，以及对价格与市场相容性的考虑。梁道战略的实现包括对合作伙伴的激励、冲突的管理，对经营的评估以及渠道设计的适应性。渠道管理在营销战略中变得更加重要，在组织内发展和形成有效的关系是竞争取胜的关键。但是，渠道经常是复杂的，很少一个企业只有一条渠道。典型的，一个企业有多条渠道来保证广泛的市场覆盖，深入细分市场和达到市场目标。当企业置身国际市场中时，渠道管理的复杂性提高了。商业银行作为经营货币产品的特殊工商企业，有人网点、ATM及自助银行、电话银行、手机银行、网上银行等就是银行向客户销售产品、提供服务的渠道。网点作为银行基本分销渠道，对于树立银行服务品牌形象、销售复杂金融产品、优质客户的关系管理具有重要且不可替代的作用：首先，网点可以帮助树立银行的品牌形象，因为客户一般是通过网点来了解银行的。同时，网点还是推广银行新业务、新渠道、新服务，树立品牌形象的窗口，并可以有效地吸引新客户。其次，网点可以销售复杂的金融产品，例如个人贷款、保险、基金业务等，这些产品销售需要以面对面交流为前提，很难通过其它第三方渠道。再次，优质客户的需求是个性化、差异化的，往往需要银行客户经理在一个比较私密的空间内，为其提供专业的咨询服务，而这项活动一般在银行网点展开。最后，现阶段，网点的数量及规模，仍然是是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。事实上，国内外银行对网点的作用也有新的认识与实践。近年来，尽管欧美等主要发达国家银行业出现了银行数量趋于减少的现象，但其营业网点数量，却仍保持着逐步增长。 

 

三、对商业银行网点作用的审视 

 

虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展。但传统的物理分支网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位，在渠道组合中发挥着许多关键性的功能。国际著名咨询机构Datamonitor的研究显示，对于复杂零售银行产品的销售和收入创造，分支机构仍然是最重要的渠道，而且分支机构的重要性随产品的复杂性而提高，是销售抵押贷款、人寿保险、投资和支票账户的关键渠道。从国内情况看，中资商业银行有形网点遍布全国，“天生”的有形网点优势增强了其与外资银行、其他金融机构及互联网企业竞争的实力，这种优势的不可移转性，即不能如同先进技术或经营理念一样通过学习来取得，又使得其能够长期保有。 

（1）从竞争角度看，网点是银行提升综合竞争力的基础路径。由于金融产品的非专利性质和全球化趋势，银行无法依靠市场分割与垄断来建立、形成或长期保有其核心能力，而只能以服务便利化为经营理念、选择价值链上的网点环节，提高资源调配能力，真正发挥多渠道金融服务体系的优势，在趋于饱和的市场环境中确立比较竞争优势、形成核心竞争力、有效保持和扩大市场份额。 

（2）从客户感知角度看，网点的建设水平和服务能力是决定客户的满意度和忠诚度的关键因素。对于一般的客户而言，银行内部的系统如何优秀他们是很难看到和很难了解，其对银行评价基本来自于从各种银行渠道获得服务体验，这是最为直接的感性认识。而银行的网点则是银行最基础也是最重要的服务渠道。 

（3）从营销服务客户角度看，网点是银行销售产品和服务客户的重要场所。对于银行而言，其营销产品、服务客户都是通过各种渠道来完成的。从目前情况来看，有人网点具有人才组织、资本、服务四重特性，决定了有人网点在银行核心竞争力中扮演的重要角色。 

因此，有人网点的布局、功能、效率、服务能力等直接关系到银行竞争力，一个区域的网点竞争力决定了商业银行在该区域的影响力和核心竞争力。而网点要实现业务竞争上的优势，一方面要依赖于渠道员工的战略执行能力、专业技能、服务能力和营销能力，也就是员工素质的具体体现，另一方面要推动网点转型，强化各种渠道整体能力的发挥、管理机制的优化和科技等中后台管理系统的支撑。 

 

四、“新网点主义”的兴起 

 

“新网点主义”的概念由思科系统公司于2002年首先提出，是指将先进的网络技术和网络应用与国内金融业庞大的网点资源相融合，进而对传统营业网点进行重新定位，把过去日常交易处理中手工交易的单一渠道改变成银行与客户多渠道接触、多方式组合的全新金融服务理念。并根据用户不同需求特点进行针对性服务，以便最大限度地提高金融服务效率和客户满意度。“新网点主义”为整合现有两种市场资源提供了一种载体，是网络银行和电子商务发展初期难以超越的现实，是客户需求多元化的必然产物，它使有形银行业务和虚拟银行业务这两个相互交融不可替代的市场，发挥各自不同的作用。“新网点主义”认为，未来银行业发展存在以下几大变化:一是将从传统储蓄向个人金融转变:二是将从以产品为主向以客户为主转变;三是从一般化服务向差异化服务转变;四是银行的销售方式将从传统的柜台运营向营销型战略和营销型人才转变。总的来看，目前商业银行业正从单一的经营策略，即在传统的实体营业网点中面对面进行的手工交易的渠道，向多渠道的经营策略过渡。基于这样的认识，对传统营业网点进行重新定位和改造己成为世界潮流，国外的银行业已出现多种网点形式并存的新经营模式，这些模式正在逐渐改变中国的银行业。一些银行成为了商店中的银行，如汇丰银行跟Morriso超市合作，开了超过40家超市中的银行；荷兰银行也在超市中开拓了多家网点。而另外一些银行，则变成了银行商店，如德国部分银行里同时可卖手机等通讯产品。最典型当数富国银行，其网点最大的特色在于网点面积小，服务客户小，一个网点一般仅不足100平方米，在整个店面设计上采用了许多零售和超市的概念以突出顾客和服务的重要性，许多网点甚至布设在超市内。 

 

五、对网点建设与转型的思考 

 

在多数发达国家，分支网点数量经历了多年的下降后已趋于稳定，有些国家如澳大利亚又开始增加。金融危机爆发前，美国的银行分支网点数量更是增加迅猛，而且经过再造后的分支网点呈现出全新的面貌。对于国内中资商业银行而言，在网点建设和转型上，要因地制宜、量体裁衣，既不能一拥而上，也不能无动于衷。对邮储银行和大型商业银行而言，重在布局优化和结构调整。如农行提出了“稳定乡镇网点，调整县城网点，优化城市网点”的网点建设原则，工行则加大了在发展迅速的城市新区和县域地区合理拓展渠道网络，而建行提出“综合业务、综合团队、综合营销”网点“三综合”建设。对中小商业银行而言，则可以在管理能力和资本实力具备的情况下，适当增加网点数量，延伸服务触角，扩大营销张力。如中信银行行长朱小黄提出为弥补零售网点数量的不足，2013年力争新增200家。由此，可以采取的措施是： 

（1）网点业务模式重塑。其中心是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，由此形成“无负载”分支，降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是银行网点员工由柜员转变为顾问型销售员。 

（2）改善网点内部分区设置。对分支机构内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使分支的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具，有可以直接登陆该银行网上银行的电脑，根据客户要办理的业务引导向不同的区域，并辅导客户自如使用自助机具；然后是柜员区，柜员的数量减少，一般不处理复杂的业务，不进行交叉销售，速度非常快；最后是销售人员区。 

（3）网点内部环境的改造。除了服务，成功的银行分支机构还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够有效率地操作。过去，分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，分支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。 

（4）发展社区支行、小微支行等新型分支网络。对于中小商业银行，应充分利用银监会《关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》（银监办发(2013)277号）明确提出的简化流程、批量审批等利好政策，在各类社区，如居民小区、商贸物流社区、产业集群社区等设立社区支行和小微支行，服务好广大中小企业和个人类客户。社区支行、小微支行的优势是成本尤其是人力成本比传统网点低，而且弥补了大型商业银行可能服务顾及的客户群体和服务领域，拓展业务和实现盈利可能更快。 

（5）实行网点管理方式的多样化。总体上，银行网点的业务经营自主权是不断扩大，银行总行与各分支机构形成中心一辐射式组织管理结构，总行是经营决策中心、信用资产审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，而分支机构是销售中心，以信息化和客户细分为基础进行客户关系管理。 

 

需要强调的是，互联网和电子商务的快速发展并不会导致银行传统有人网点的消亡。相反地，只要商业银行充分借助互联网技术，坚持以客户为中心，高度重视客户体验，重新审视传统网点的渠道价值，并审时度势进行调整和改造，网点的重要作用将得到更充分的发挥。我们坚信，真正决定商业银行服务渠道变革方向的，不是技术的进步，不是成本的压力，更不是各类时髦的举措，而是客户需求和行为的变迁。