建立基于零售业务营销和服务的支行营业部管理模式

支行营业部作为支行的“广告牌”，是支行社会形象的象征和标志，是支行重要的营销阵地和服务平台，是零售银行业务的重要着力点。对直接面向市场和客户的商业银行支行而言，营业部更应该是支行最大、最强的网点，其作用不言而喻。在网点转型的背景下，如何科学合理对营业部进行定位，在此基础上采用合适的管理模式，进一步发挥好支行营业部的作用，是提高渠道建设水平、提升网点综合竞争力的重要工作。本文在对支行营业部现有管理模式进行粗浅评价的基础上，提出建立基于零售业务营销和服务的管理模式的初步设想，主要是实现“一个转变”、明确“一个定位”、重构“两个体系”。 

 

一、对现行营业室管理模式的评价 

 

从客观实际来看，目前部分商业银行的支行没有真正的“营业部”，支行的本级经营机构并不是真正意义上的网点。以建设银行在杭州的分支行机构为例，除了少数支行外，大多数支行的本级营业机构实为“营业室”，全称是“支行会计部营业室”，其性质为附属于支行会计部门的二级部。营业室的主任，一般也由支行会计部副经理兼任。近年来，部分支行对营业室的原有管理模式进行了一些新的探索和尝试，如部分单点型支行由个金部门直接管理营业室，业务经营部由个金部副经理兼任专柜主任；部分支行明确由分管个人业务的行领导管理包括营业室主任在内的网点负责人，部分支行等支行将营业室作为一个独立网点同其他普通网点一起考核，等等。尽管如此，营业室作为支行会计部门内设二级部的性质，在大多数支行特别是综合性支行没有得到根本性的改变。营业室这么一种管理模式，是基于会计核算和交易产生的，是在原有思维和业务流程下形成的。在过去，银行网点主要承担核算和交易的功能，支行营业部承担整个支行的核算工作，为了便于对营业室的核算和交易工作进行管理和指导，将营业室设为会计部门的附属机构就成了最自然的选择。对于会计管理而言，营业室模式减少了中间层级，在过去以核算交易作为主导工作的时代，发挥了十分重要的作用；但在以提升网点竞争力为核心工作的今天，其不足是十分明显的： 

 

一是业务发展的责任主体不明确。发展是第一要务，营业室作为支行最重要的网点，本应该成为本支行业务发展的领头羊。会计部门作为营业室的管理部门，理应对营业室的业务发展和客户服务负责。但是在实践中，会计部门没有也不可能对市场营销和客户服务负起责任。对会计部门而言，要其对营业室的业务发展和客户服务负责，进而在提升竞争力方面采取措施，偏离了会计部门自身的工作职责，不但是强人所难，同时也不符合内控管理的相关规定。因此，这种模式在事实上造成了营业室业务发展的责任主体缺位。 

 

二是以客户为中心的理念没到得到体现。营业室模式以及与之相适应的岗位体系和业务流程，都是以核算和交易作为全部工作的中心。在岗位方面，除了由会计部副经理兼任营业室主任之外，还设立了柜员主管（营业经理）、业务主办等，这些完全基于会计管理的岗位和角色是营业室的管理人员，在日常工作起到决定性作用。尽管在网点转型之后，设立了大堂经理和个人业务顾问等，但其本质和实质仍然是柜员，他们从日常排班到考核评价等方面主要取决于上述管理人员。在流程上，很多业务处理流程和评价标准仍以核算和交易为出发点，而不是始于客户并终于客户。 

 

三是一定程度上存在着多头管理。网点作为商业银行发展零售业务的“细胞”与基石，其竞争力的强弱是决定商业银行零售业务发展的关键之关键。营业室作为支行最重要的营销阵地和服务平台，个金部门要对支行的零售业务发展负责，就必然要对营业室的营销和服务进行协调和安排。根据网点转型的要求，支行个金部门也是网点转型工作的牵头部门和管理部门。但是在目前的情况下，营业室的日常管理和人员调配仍由会计部门负责。这样的管理模式，不但存在权责利不匹配的情况，而且还容易对业务发展和一线员工带来诸多纷扰，使内部协调成本增大。 

 

近两年来，在营业室模式下，部分支行营业室的产品销售能力仍然得到了加强，整体竞争力提升较快。这主要是得益于近年来商业银行对提升网点竞争力工作的高度重视，以及总行和分行大力推行网点转型、强化产品买单制给员工带来的强烈触动。但是，一种与营业室提升竞争力工作要求相匹配的合适管理模式尚未形成。在这种情况下，随着网点转型阶段性工作的完成和产品买单制边际效用的递减，营业室竞争力能否持续提高，能否进一步提升，应该引起深思。 

 

二、建立基于零售业务营销和服务的管理模式 

 

从国外商业银行发展的历史经验和国内商业银行竞争态势的变化来看，营业室模式应该说不再适应新形势发展的需要，已经成为制约营业室下一步发展的制度瓶颈。随着商业银行业务转型的深入推进，各网点的对公业务特别是大中型公司客户将上移到支行甚至分行本部。也可以说，在网点对公业务上移的改革完成之后，网点将主要经营零售业务。特别是营业室，由于与支行本级零距离，其对公业务更是由支行公司部门直接经营，仅仅承担对公客户的结算工作。因此，在对营业室的功能定位和管理模式选择上，要着重体现和服务以零售业务为主的这一特点。当然，这里所说的“零售业务”，既包括一般意义上的个人金融业务，也可以包括小企业特别是微小企业的金融业务。 

 

结合营业室的现状，我认为，目前亟需建立基于零售业务营销和服务的支行营业部管理模式。要建立新的管理模式，关键是实现“一个转变”、明确“一个定位”、重构“两个体系”。“一个转变”，就是要实现从营业室向营业部的转变；“一个定位”，就是将营业部定位为营销阵地和服务平台，是支行最重要的网点，而不仅仅是一个核算和交易的机构；“两个体系”，一是合理的网点人员岗位体系，二是科学的竞争力评价体系。 

 

具体可以从以下三个方面进行努力： 

 

（一）明确的责任主体和管理关系 

 

将营业部定位为支行最重要的网点、实现营业室向营业部转变，首要的工作是要明确营业部业务发展的责任主体。从营业部主要经营零售业务这一总体功能定位看，我认为支行个金部门作为职能部门，应成为营业部业务发展的责任主体，对营业部竞争力承担主要责任，负责大堂经理、个人业务顾问以及客户经理队伍的管理、培训，负责柜员的调配及柜面营销能力的培养，并根据营业部的定位下达KPI指标并对其实施考核。营业部开展对公业务或对公结算的，由支行公司部门根据协定的单价与其进行内部核算，可以实行买单制。支行会计部门向营业部派驻营业经理，负责营业经理管理和培训，负责营业部柜员柜面操作及会计核算等方面的培训，对营业部会计核算和柜面业务操作的质量及合规性负责。在考核的方式上，营业部作为零售业务的销售渠道纳入零售业务条线进行考核，支行统一制定包括营业部在内的网点各类别员工的绩效考核办法并统一组织实施。 

 

（二）合理的网点人员岗位体系 

 

一个合理的营业部人员岗位体系，简单而言，我认为应该设置营业部经理、大堂经理、营业经理、个人业务顾问、高柜柜员等岗位以及他们相互之间形成明晰的汇报路径。营业部经理是整个营业部的核心和灵魂人物，要求具有较强的组织协调能力和市场营销意识，具有公司或者个人业务条线工作经历，原则上要求取得个人客户经理岗位资格或金融理财师（AFP）资质，并作为履行大堂经理职责的第一责任人。设立两个营业部副经理，一个兼任大堂经理，负责对营业部高柜柜台之外区域的管理，协调个人业务顾问和高柜柜员做好产品销售和客户服务，充分发挥“大厅制胜”作用；另一个兼任营业经理，负责协调高柜柜员做好营业部的核算和交易工作，对核算和交易的准确性和合规性负责，同时配合大堂经理协调高柜柜员开展营销推荐工作。个人业务顾问和高柜柜员分别在低柜和高柜开展营销和核算工作。优秀的高柜柜员作为个人业务顾问的后备，优秀的个人业务顾问作为大堂经理和营业经理的后备，形成人员梯队。 

 

上述各岗位之间的汇报路径分别为：个人业务顾问向大堂经理汇报，高柜柜员向营业经理汇报，大堂经理和营业经理分别向营业部经理汇报；营业部经理向支行零售业务的分管行长汇报并对支行行长负责。总之，基于零售业务营销和服务的支行营业部管理模式，其人员岗位体系设置的原则应是：注重营销、兼顾核算。 

 

从部分商业银行网点转型二代项目的要求来看，有条件的支行营业部还应设立专门的理财室，配备专职的个人客户经理等。 

 

（三）科学的竞争力评价体系 

 

1.竞争力评价的内容 

 

在新的管理模式下，营业部作为支行零售业务最重要的产品销售平台和客户服务的主渠道，其核心的竞争力应体现在销售能力和服务能力两大方面。余静波行长强调，要实现浙江省分行又好又快发展。落实到支行营业部的发展上，我认为可以理解为：“好”体现在服务能力提升，“快”体现在销售能力提升。 

 

2.竞争力的标准——评价体系的框架 

 

从现状来看，营业部以销售服务为导向的理念和转型改进措施与传统的以交易核算为导向的业务和服务流程、产品设计、系统建设模式等同时并存，对销售能力的强调和日常大量业务交易处理的矛盾凸现，这是一种变革的“阵痛”。要尽快消除这种“阵痛”，提升营业部竞争力，重要的是要尽早建立与营业部提升竞争力工作相适应的竞争力评价体系。 

 

当然，提升商业银行支行营业部竞争力是一项并不轻松的系统工程，涉及总行、分行和支行各个条线和多个层面，不可能一蹴而就。但是，只要建立基于零售业务营销和服务的支行营业部管理模式，并坚持不懈地推进这一新的管理模式，真正以客户为中心，“始于客户，终于客户”，从“营业室”转向“营业部”，不断增强网点渠道的客户服务与销售能力，营业部的竞争力一定能得到极大提升。